Im Einkaufscontrolling dreht sich vieles um Lieferantenkosten, Rabattvolumen und strategische Partnerschaften. Ein Problem bleibt dabei oft unsichtbar: Die operative Beschaffung bindet in vielen Mittelständlern den Großteil der Zeit der Einkaufsabteilung – obwohl sie nur einen kleinen Teil des Einkaufsvolumens ausmacht. Diese Asymmetrie ist teuer und steht selten auf dem Radar der Geschäftsleitung.
Operative vs. strategische Beschaffung
Strategische Beschaffung betrifft hohe, wiederkehrende Volumen mit wenigen Rahmenlieferanten – Rohstoffe, Halbzeuge, Standard-Betriebsmittel. Der Bestellprozess ist standardisiert und schnell.
Operative Beschaffung dagegen ist niedrigvolumig, unregelmäßig und oft ad hoc: Ersatzteile, Spezialwerkzeuge, Verbrauchs- und Betriebsmittel. Jeder Vorgang bedeutet Lieferantensuche, Abstimmung und Qualitätsprüfung – und kostet damit ein Vielfaches an Zeit pro Bestellung.
Die Faustregel aus der Praxis: Der kleine Teil des Volumens im Tail-Spend verschlingt den Löwenanteil der operativen Einkaufszeit.
Warum operative Beschaffung so teuer ist
Das Verhältnis ist kein Zufall, sondern systembedingt. Fünf Treiber stecken dahinter:
- ▸Lieferanten-Vielfalt: für operative Bedarfe kommen viele wechselnde Anbieter infrage – jede Bestellung startet mit einer Suchphase.
- ▸Fehlendes Routine-Wissen: Ersatzteile, Chemikalien oder Werkzeuge müssen immer wieder neu recherchiert werden.
- ▸Viele manuelle Schnittstellen: Anfrage, Recherche, Angebot, Abstimmung, Freigabe, Bestellung, Rechnung, Matching – jeder Schritt bricht den Prozess.
- ▸Notfall-Charakter: wird etwas dringend gebraucht, zwingt das zu schnelleren und teureren Beschaffungswegen.
- ▸Qualitätsrisiko: selten genutzte Lieferanten führen häufiger zu Mängeln und Reklamationen, die zusätzlich Zeit binden.
Die versteckten Kosten – eine Beispielrechnung
Die Kosten sind selten sichtbar, weil sie über mehrere Töpfe verteilt sind. Das folgende Rechenbeispiel ist illustrativ und zeigt nur die Größenordnung für einen Mittelständler mit einigen hundert operativen Bestellungen pro Jahr:
- ▸Personalzeit im Einkauf: 1,5–3 h pro Bestellung summieren sich schnell auf einen fünf- bis sechsstelligen Jahresbetrag.
- ▸Notfall-Aufschläge bei eiligen Bestellungen.
- ▸Qualitätsmängel und Rücksendungen mit Verwaltungs- und Ersatzkosten.
- ▸Produktionsverzögerungen durch zu späte oder falsche Lieferungen.
- ▸Pflege eines aufgeblähten Lieferantenstamms mit vielen Einmal-Kreditoren.
Die genaue Höhe hängt stark vom Einzelfall ab – belastbar wird sie erst, wenn man die eigenen Bestellungen einmal durchrechnet.
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Warum der Einkauf das Problem nicht selbst löst
- ▸Die Abteilung ist mit parallelen Aufgaben ausgelastet – Preisverhandlungen, Lieferantensteuerung, Qualität – die operative Beschaffung leidet.
- ▸Es „funktioniert ja irgendwie“: langsam und teuer, aber niemand leidet genug, um einen Business-Case zu erzwingen.
- ▸Eine umfassende eProcurement-Einführung gilt vielen Mittelständlern als zu langwierig und zu teuer.
Drei Lösungswege
1. Interne Digitalisierung: Kataloge, Self-Service und automatische Bestellungen für Standardbedarfe. Wirkt spürbar, braucht aber IT-Kapazität und Zeit – sinnvoll für größere Mittelständler mit stabilen Lieferantennetzen.
2. Lieferanten-Konsolidierung: viele operative Lieferanten zu wenigen mit breitem Sortiment zusammenfassen. Mittlerer Aufwand, gut bei klarer Lieferantenlandschaft.
3. Outsourcing an einen Einkaufsdienstleister: die operative Beschaffung an einen spezialisierten Partner übergeben. Geringster interner Aufwand, schnell umsetzbar – sinnvoll, wenn IT-Kapazität fehlt oder schnell Entlastung gebraucht wird.
So setzt ein Einkaufsdienstleister an
Bei Facura geben die Bedarfsträger ihre Anforderung an den Einkauf, der die Bestellung über Facura auslöst. Facura beschafft die Ware über sein Lieferantennetz und liefert sie – abgerechnet wird über einen einzigen Kreditor, mit einer Rechnung pro Bestellung. Der aufgeblähte Lieferantenstamm für Sonderbedarfe entfällt, der Bestellaufwand pro Vorgang sinkt deutlich. Es gibt keine Einrichtungskosten und keine Mindestvertragslaufzeit; wird das Modell nicht genutzt, entstehen keine Kosten.
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