Ein großes Industrieunternehmen investiert 200.000€ in ein eProcurement-System. Die Erwartung: Alle Bestellungen sind jetzt digitalisiert, optimiert, kontrolliert. Weniger Fehler, schneller, billiger. Nach drei Monaten: Die Mitarbeiter lieben das System für Standard-Katalog-Bestellungen. Aber für Sonderbestellungen? Das System ist nutzlos. Stattdessen greifen Mitarbeiter zu E-Mail, Telefon und privaten Netzwerken. Das Chaos mit Sonderbestellungen ist gleich wie vorher – nur dass jetzt auch der Katalog-Kram digital ist. Das eProcurement-System deckt nur die „einfachen“ 60–80% ab. Die restlichen 20–40% der Bestellungen – die aber 40–60% der Komplexität ausmachen – sind ungelöst.
eProcurement ist nicht die Universallösung. Es ist ein mächtiges Werkzeug, aber mit klaren Grenzen. In diesem Artikel erfahren Sie, was eProcurement leistet, wo es versagt, und wie man die Lücke füllt.
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Was eProcurement (sehr gut) tut
eProcurement-Systeme (wie Ariba, Coupa, BravoSolution, SAP Ariba) automatisieren den Beschaffungsprozess für standardisierte, katalogartige Artikel und Lieferanten:
Das eProcurement-Meisterspiel
- ▸Automatisierte Bestellungen: Mitarbeiter suchen im Katalog, bestellen, Genehmigung erfolgt per Workflow
- ▸Standardisierte Lieferanten: Einmal von Einkauf verhandelt, dann immer wieder nutzen
- ▸Automatisierte Rechnungsverarbeitung: Rechnung kommt in, wird gegen Bestellung abgeglichen, automatisch gebucht
- ▸Compliance und Audit: Alle Schritte sind getracked, transparent, dokumentiert
- ▸Volumen-Tracking: Wer kauft wie viel, bei wem – für Verhandlungshebel
- ▸Vertragsdurchsetzung: Nur vorverhandelte Preise und Konditionen sind verfügbar
- ▸Integration ins ERP: Daten fließen direkt in Buchhaltung, Bestandsverwaltung
Die Effizienzgewinne sind real: Prozesskosten sinken von 150€ auf 20–30€ pro Bestellung (80% Reduktion), Rechnungsverarbeitungszeit von 18 Tagen auf 3 Tage.
Ein Beispiel
Ein Mitarbeiter braucht 500 Kopien Druckpapier A4. Er loggt sich ins eProcurement ein, findet den Lieferanten „Papierhandel XYZ“ (schon verhandelt), bestellt, fertig. Genehmigung erfolgt automatisch (unter Limit). Papier kommt an, wird gescannt, Rechnung wird automatisch abgeglichen und gebucht. Gesamtzeit: 2 Minuten für den Mitarbeiter. Prozesskosten: ~10€.
Das ist das eProcurement-Ideal. Und es funktioniert hervorragend – für genau diese Szenarien.
Wo eProcurement versagt: Die Grenzen
Aber nicht alle Bestellungen sind wie Papier. Sobald die Anforderung von der Norm abweicht, versagt eProcurement. Hier sind die Grenzen:
Grenze 1: Keine neuen Lieferanten
eProcurement ist ein System für bekannte Lieferanten mit Katalogen. Neue Lieferanten, nicht in der Datenbank, können nicht genutzt werden. Das ist Sicherheitsfeature (Compliance), aber auch Limitation.
Szenario: Ein Mitarbeiter braucht eine sehr spezialisierte Schraube. Der Standardlieferant hat sie nicht. Es gibt nur 2–3 Nischen-Anbieter weltweit. Was tun?
- ▸Option 1: Dem Mitarbeiter sagen, „suchen Sie sich selbst einen“ – das ist ineffizient und unkontrolliert.
- ▸Option 2: Einkauf manuell verhandeln, neuen Lieferanten ins ERP aufnehmen – dauert Wochen.
- ▸Option 3: Die Anforderung abschwächen und mit Katalog-Lieferant ein Äquivalent finden – oft qualitätsverlust.
Grenze 2: Keine Verhandlung
eProcurement präsentiert fest verhandelte Preise und Konditionen. Verhandlung ist nicht möglich. Für Standard-Teile ist das OK – Sie haben ja schon verhandelt. Aber für Sonderfälle nicht.
Szenario: Ein Großprojekt braucht 1.000 spezielle Widgets zum 40€-Preis im Katalog. Aber in dieser Menge könnte man sicher 15–20% Rabatt bekommen. eProcurement erlaubt das nicht.
Grenze 3: Keine Komplexität
eProcurement ist für einfache, unidirektionale Transaktionen ausgelegt: Mitarbeiter bestellt, Lieferant liefert, fertig. Aber manche Sonderbestellungen sind komplex:
- ▸Mehrere Lieferanten müssen koordiniert werden
- ▸Werkstattarbeiten mit Zwischen-Inspektionen
- ▸Mietmodelle, Lizenzmodelle, Service-Modelle
- ▸Versuchsmaterial (erst bestellen, dann Ergebnis bewerten, dann Großbestellung)
- ▸Internationale Beschaffung mit Zoll, Währung, langen Lead-Times
Für diese Fälle ist eProcurement nicht gewappnet. Mitarbeiter weichen auf manuelle Prozesse aus.
Grenze 4: Keine schnellen Anpassungen
Kataloge erfordern Vorlauf. Artikel müssen spezifiziert, Lieferanten verhandelt, Daten eingepflegt werden. Das dauert Wochen. Für Ad-hoc- oder Notfall-Bestellungen ist das zu langsam.
Szenario: Eine Maschine fällt aus, braucht ein Ersatzteil – sofort. Der Lieferant ist nicht im Katalog. Workaround: Mitarbeiter ruft Einkauf an, der ruft Lieferanten an, wir zahlen Express-Gebühr. Ist es Zeit für eProcurement? Nein.
Grenze 5: Internationale und regionale Besonderheiten
eProcurement ist oft auf ein Land/eine Region ausgelegt. Internationale Beschaffung hat zusätzliche Anforderungen:
- ▸Zoll und Import-Dokumentation
- ▸Mehrsprachige Kommunikation
- ▸Währungsumrechnung und Wechselrisiko
- ▸Lokale Komplianz und Lieferantenvetting
Diese sind in eProcurement oft nicht abgebildet oder erfordern manuelle Eingriffe.
Die Statistik: Was eProcurement abdeckt und was nicht
60–80% aller Bestellungen können über eProcurement abgewickelt werden (Standard-Katalog-Artikel, bekannte Lieferanten, einfache Transaktionen).
20–40% aller Bestellungen können nicht über eProcurement abgewickelt werden (Sonderbestellungen, neue Lieferanten, Verhandlung nötig, Komplexität, Notfall).
Aber der Wert und die Komplexität sind nicht gleichmäßig verteilt:
- ▸Die 60–80% eProcurement-Bestellungen sind: 25–35% des Wertes
- ▸Die 20–40% Sonder-Bestellungen sind: 65–75% des Wertes
In anderen Worten: Die schwierigsten, komplexesten, wertvollsten Bestellungen sind gerade nicht durch eProcurement abgedeckt.
Prozesskosten für die 60–80% eProcurement-Bestellungen: 20–30€ pro Bestellung.
Prozesskosten für die 20–40% Non-eProcurement-Bestellungen: 100–200€ pro Bestellung (oder mehr).
Typische Szenarios außerhalb von eProcurement
Szenario 1: Ad-hoc-Sonderbestellungen
Ein Projektmanager braucht eine sehr spezifische Test-Software für zwei Wochen. Nicht im Katalog, nicht Standardware. Er/Sie recherchiert einen Anbieter, verhandelt eine 2-Wochen-Lizenz, vereinbart Lizenzschlüssel-Versand, zahlt extra. Dauer: 4 Stunden Arbeit.
Szenario 2: Notfall-Ersatzteile
Maschine X ist kaputt, braucht Ersatzteil Y sofort. Der Originallieferant ist gekannt, aber nicht im eProcurement-System (ist ein A-Teil mit Rahmenvertrag, nicht über eProcurement bestellt). Notlösung: Man ruft den Lieferanten direkt an, zahlt Express-Versand.
Szenario 3: Internationale Beschaffung
Ein Rohstoff ist in Asien billiger. Man verhandelt mit einem chinesischen Lieferanten, koordiniert Versand per Schiff (6 Wochen), handhiert Zoll. Der lokale Einkäufer verhandelt direkt, umgeht eProcurement.
Szenario 4: Maßgeschneiderte oder kundenspezifische Artikel
Marketing braucht Flyer mit Logo, kunden-spezifisches Design. Das kann nicht über einen Standard-Druckerei-Katalog gehen. Man arbeitet mit einem spezialisierten Designer/Drucker zusammen. Custom-Anfrage, Custom-Preis.
Szenario 5: Mehrlieferanten-Koordination
Ein großes Projekt braucht Hardware von Lieferant A, Software-Lizenz von Lieferant B, Implementierungsservice von Lieferant C. Das muss koordiniert werden. eProcurement kann einzelne Bestellungen, aber nicht die Orchestrierung.
Warum nutzen Mitarbeiter eProcurement nicht für alles?
Es ist verlockend zu sagen: „Nutzen Sie einfach eProcurement für alles!“ Aber in der Praxis:
- ▸eProcurement zwingt auf Standard-Lösungen, auch wenn bessere Lösungen existieren
- ▸Es ist frustrierend, wenn die Lösung nicht verfügbar ist
- ▸Mitarbeiter greifen auf Workarounds aus: Google-Suche, E-Mail, private Anbieter, sogar private Credit-Cards
- ▸Je restriktiver eProcurement, desto mehr Shadow-Procurement entsteht (Umgehen des Systems)
Studien zeigen: Unternehmen mit zu restriktiven eProcurement-Systemen haben höhere Shadow-Procurement-Kosten (Umgehen des Systems) als weniger restriktive.
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Das richtige Modell: eProcurement + Ergänzung
Die Lösung ist nicht, eProcurement zu ersetzen, sondern es zu ergänzen. Ein mehrstufiges Modell:
Stufe 1: Standard-Katalog (60–80% der Bestellungen)
eProcurement mit Katalogen. Automatisiert, schnell, billig.
Prozesskosten: 15–30€ pro Bestellung. ✓ Gut gelöst.
Stufe 2: Rahmenverträge für häufige Sonderfälle (10–20% der Bestellungen)
Häufig wiederkehrende Sonderbestellungen (z.B. Spezial-IT-Hardware, Beratungsservices) werden mit Lieferanten in Rahmenverträge mit Katalogen gebündelt.
Prozesskosten: 40–60€ pro Bestellung. ✓ Gut gelöst.
Stufe 3: Spezialisierte Einkäufer oder externe Partner (5–15% der Bestellungen)
Für komplexe, seltene oder internationale Bestellungen: Ein spezialisierter Einkäufer oder ein Partner wie Facura übernimmt Lieferantensuche, Verhandlung, Koordination.
Prozesskosten: 40–80€ pro Bestellung (mit Facura). ✓ Deutlich besser als intern (150–200€).
Zusammengefasst: eProcurement ist ideal für 60–80%, aber nicht universal. Eine gut gestaltete Beschaffungsorganisation nutzt eProcurement für das, was es gut tut, und ergänzt mit anderen Lösungen für die Lücken.
Facura als Ergänzung zu eProcurement
Facura fügt sich nahtlos als „Stufe 3″ ein: Für alle Sonderbestellungen, die nicht über eProcurement gehen, fungiert Facura als zentraler Ansprechpartner.
Im Workflow:
- ▸1. Mitarbeiter hat Bedarf für Sonderteil
- ▸2. Er/Sie schaut ins eProcurement-Katalog – nicht vorhanden
- ▸3. Statt selbst zu recherchieren, macht er/sie eine Anfrage an Facura (E-Mail, Portal, Formular)
- ▸4. Facura kümmert sich um alles (Lieferantensuche, Verhandlung, Bestellung, Rechnungsverarbeitung)
- ▸5. Mitarbeiter erhält Ware mit Facura-Rechnung
Im ERP: eProcurement kümmert sich um 70–80% der Bestellungen mit vielen Lieferanten. Facura kümmert sich um 20–30% mit ein und derselben Kreditor. Beide sind optimal: eProcurement für Volumen, Facura für Komplexität.
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Häufig gestellte Fragen (FAQ)
F1: Wenn wir eProcurement einführen, sollte das 100% unserer Bestellungen abdecken, richtig?
Nein, das ist ein häufiger Irrtum. eProcurement ist toll für Standard-Katalog-Artikel (60–80%), aber für Sonderbestellungen ist es zu restriktiv. Versuchen Sie nicht, 100% auf eProcurement zu zwingen – das führt zu Shadow-Procurement und Mitarbeiter-Frustration. Realistisches Ziel: 70–80% über eProcurement, 20–30% über ergänzende Modelle.
F2: Welcher Anteil unserer Bestellungen sollte über eProcurement gehen?
Das hängt ab von: (1) Art des Unternehmens. Produzierend/Handel: oft 60–70%. Dienstleistung: 40–50% (mehr Sonderleistungen). (2) Reife des Katalogs. Je besser Katalog gepflegt, desto höher. (3) Unternehmenskultur: Dezentralisierte Unternehmen: höher. Zentralisierte: können auch 50% OK sein. Benchmark: 70% ist ein gutes Ziel für die erste Phase.
F3: Haben wir eProcurement-Lücken, wenn 30% unserer Bestellungen nicht über eProcurement gehen?
Ja, aber nicht zwingend ein Problem – wenn die 30% über andere kontrollierte Kanäle abgewickelt werden (spezialisierte Einkäufer, Rahmenverträge, externe Partner). Ein Problem ist es, wenn die 30% chaotisch sind (jeder bestellt überall hin, keine Kontrolle).
F4: Können wir den eProcurement-Katalog einfach größer machen, um mehr Bestellungen abzudecken?
Ja, aber mit Grenzen. Ein größerer Katalog bedeutet: (1) Mehr Lieferanten müssen gepflegt werden. (2) Mehr SKUs = längere Suche für Nutzer = schlechtere Usability. (3) Irgendwann gibt es eine Übergröße, wo der Katalog unbrauchbar wird (z.B. 50.000 SKUs – viele duplicate, schwer zu finden). Optimale Katalog-Größe: 5.000–15.000 SKUs.
F5: Sollen Mitarbeiter bei Sonderbestellungen außerhalb eProcurement selbst recherchieren?
Das ist ineffizient und unkontrolliert. Besser: (1) Spezialisierte Einkäufer für häufige Kategorien. (2) Externe Partner (wie Facura) für Ad-hoc-Bestellungen. (3) Mit klaren Limits: Mitarbeiter dürfen unter 50€ selbst kaufen und einreichen, aber mit hohem Admin-Overhead. (4) Absolut-Verbot: Über 100€ ohne Einkauf = verhindert Chaos.
F6: Ist eProcurement gut für internationale Beschaffung?
Nur bedingt. Standardisierte internationale Beschaffung (z.B. Rohstoffe von 3–5 globalen Lieferanten) kann über eProcurement gehen. Aber ad-hoc internationale Beschaffung, neue Lieferanten, Zoll-Komplexität? Nicht. Besser: Lokale Einkäufer oder ein Dienstleister wie Facura mit internationalem Netzwerk.
F7: Was ist Shadow-Procurement und warum sollte ich es verhindern?
Shadow-Procurement ist, wenn Mitarbeiter eProcurement umgehen und privat einkaufen (Private Credit Card, persönliche Anbieter). Die Folgen: (1) Keine Kontrolle (Preis, Qualität, Compliance). (2) Schwierigere Rechnungsverarbeitung. (3) Daten-Kaos im Reporting. (4) Sicherheit: Wer vertraut den persönlichen Anbietern? Verhindern: Nicht zu restriktiv mit eProcurement, und Alternativen bieten (wie Facura für Sonderbestellungen).
F8: Wie integriert sich eProcurement mit Facura?
Nahtlos. eProcurement und Facura arbeiten nicht konkurrierend – sie arbeiten sich ergänzend. eProcurement für Standards, Facura für Sonderbestellungen. Im ERP: Zwei unterschiedliche Kreditor-Pools. Ideale Integration: API-Interface zwischen eProcurement-Portal und Facura-System (sodass Anfragen automatisch zu Facura fließen). Einfacher: E-Mail oder Portal.
Fazit
eProcurement ist eine großartige Investition – aber keine Universallösung. Es funktioniert hervorragend für 60–80% der Bestellungen (Standard-Katalog-Artikel). Die restlichen 20–40% (Sonderbestellungen, Verhandlung nötig, Komplexität) benötigen andere Lösungen: spezialisierte Einkäufer, Rahmenverträge, oder externe Partner wie Facura. Ein gut durchdachtes mehrstufiges Modell nutzt jedes Werkzeug für das, was es am besten tut – und spart Kosten und Zeit überall.
Der häufigste Fehler: eProcurement einführen und erwarten, dass es alles löst. Dann sind Mitarbeiter frustriert, Shadow-Procurement entstehen, und Chaos bleibt. Die Lösung: eProcurement strategisch nutzen (nicht universal), und Lücken systematisch füllen.
15 Minuten. Klarheit über Ihre Einmalbedarfe.
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