Prozesskosten im Einkauf sind ein Schattenbudget. Sie tauchen selten explizit in der Gewinn- und Verlustrechnung auf, zehren aber jeden Monat an der Marge. Diese Fallstudie dokumentiert einen realen Fall aus der Präzisionsfertigung: ein Mittelständler, der durch das 1-Kreditor-Modell seine Tail-Spend-Prozesskosten um rund 85 % gesenkt hat. Die Zahlen stammen aus dem Projekt selbst – anonymisiert und konservativ aufbereitet.
Weitere Hebel, um Beschaffungskosten zu senken, fasst der Überblick zusammen.
Ausgangslage
Unternehmensprofil
- ▸Branche: Präzisionsfertigung in der Metallverarbeitung
- ▸Mitarbeiter: rund 250, Jahresumsatz ca. 45 Mio. €
- ▸Einkaufsvolumen: ca. 18 Mio. € (rund 40 % des Umsatzes)
- ▸Struktur: inhabergeführter, organisch gewachsener Mittelständler
Das Kernproblem: Sonderbedarfe im Tail-Spend
Die strategische Beschaffung der A-Warengruppen lief professionell – drei bis vier Rahmenlieferanten, klare Prozesse, saubere Konditionen. Das Problem lag im Tail: Ersatzteile, Werkzeuge, Spezialkomponenten und Kleinbedarfe für Wartung und Instandhaltung. Rund 400 solcher Bestellungen pro Jahr banden viel manuelle Arbeit in Einkauf und Buchhaltung.
Messwerte vor dem Projekt
- ▸ca. 120 € Prozesskosten pro Tail-Spend-Bestellung (interne Kalkulation, plausibilisiert über BME-Benchmarks)
- ▸180 aktive Kreditoren, die ausschließlich im Tail-Spend bestellten
- ▸rund 2,5 Stunden durchschnittliche Bearbeitungszeit je Bestellung
- ▸häufige Lieferantenwechsel wegen schwankender Qualität, Liefertreue und Preise
Die versteckten Kosten
Erst eine detaillierte Kostenanalyse machte die Größenordnung sichtbar. In Summe rund 103.500 € echte Prozesskosten pro Jahr im Tail-Spend, davon rund 48.000 € direkt zuordenbare Arbeits- und Verwaltungskosten – ohne den Warenwert selbst. Die größten Posten:
- ▸Personalkosten Einkauf: ca. 2,5 h × 400 Bestellungen × 65 €/h ≈ 65.000 €
- ▸Kreditorenpflege für 180 Einmal-Lieferanten ≈ 12.000 €
- ▸Rechnungsbearbeitung, Matching und Nachfragen ≈ 8.000 €
- ▸Qualitätsmängel und Rücksendungen (ca. 8 % Mängelquote) ≈ 3.500 €
- ▸Fehlteile und kurze Produktionsstillstände ≈ 15.000 € Opportunitätskosten
Die Lösung: Facura als einziger Kreditor für den Tail-Spend
Die Geschäftsführung kam zu einer klaren Einschätzung: Die Kernkompetenz liegt in der Fertigung, nicht in der Verwaltung von 180 Lieferanten für Kleinstmengen. Strategische Warengruppen blieben intern, die operative Tail-Spend-Beschaffung ging bewusst an einen spezialisierten Dienstleister – nach dem 1-Kreditor-Modell.
Das Vorgehen
Der Übergang war bewusst unspektakulär – kein IT-Projekt, keine Schnittstellenentwicklung, kein mehrwöchiges Pilotverfahren:
- ▸Tag 1 · Erstgespräch, Klärung der Warengruppen und Freigabelogik
- ▸Tag 2 · Facura wird im ERP als ein Kreditor angelegt, Zahlungsziel und Freigabewerte definiert
- ▸Tag 3 bis 5 · erste reale Bestellungen laufen über Facura, Feinjustierung der Routing-Regeln
- ▸Woche 2 bis 4 · schrittweiser Ramp-up auf 100 % des Tail-Spend-Volumens
Vollständig produktiv im Tail-Spend war das Modell nach rund vier Wochen, wirtschaftlich wirksam ab der ersten Bestellung.
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Die Ergebnisse
Die messbaren Prozesskosten im Tail-Spend sanken um rund 85 % – von ca. 48.000 € direkt zuordenbaren Kosten auf rund 7.200 € pro Jahr:
- ▸Personalkosten im Einkauf rund 90 % geringer, weil die Bearbeitungszeit von 2,5 h auf wenige Minuten fiel
- ▸Kreditorenpflege rund 99 % geringer – statt 180 aktiver Kreditoren nur noch einer
- ▸deutlich weniger Rechnungsaufwand, weil die 400 Rechnungen nun von genau einem Kreditor stammen
- ▸Mängelquote von rund 8 % auf rund 2,4 % gesunken
- ▸Lieferzeiten von rund zwölf auf fünf bis sieben Tage verkürzt
Wichtig zur Einordnung: Eine monatliche Sammelrechnung über mehrere Bestellungen ist nicht Teil des Facura-Modells – der Hebel liegt im Kreditorenstamm (ein Kreditor statt 180), nicht in einer Monatsbündelung. Die jährliche Einsparung auf der Prozesskosten-Seite liegt bei rund 40.000 €. Es gibt keine Abo-Kosten, keine Einrichtungskosten und keine Mindestvertragslaufzeit – die Amortisation liegt praktisch im ersten Monat des Regelbetriebs.
Was den Erfolg getragen hat
- ▸klare Scope-Trennung: strategische Warengruppen intern, nur der Tail-Spend an Facura
- ▸frühes Commitment der Fertigungsleitung, damit die Bedarfsträger mitziehen
- ▸pragmatische Wege: E-Mail und die bestehende Bestellanforderung reichen – kein neues Portal
- ▸klare KPIs von Anfang an: Bearbeitungszeit, Lieferzeit, Mängelquote, Prozesskosten pro Bestellung
Bewusst vermiedene Fehler
- ▸zu breiter Scope – strategische und operative Beschaffung brauchen unterschiedliche Ansätze
- ▸zu enge Lieferantenvorgaben, die dem Dienstleister den Verhandlungsspielraum nehmen
- ▸fehlendes Change Management, das Einkaufsmitarbeiter zu Blockern macht
- ▸unrealistische Erwartungen – 85 % sind möglich, aber nicht garantiert; 40 bis 60 % sind für viele realistisch
Wie sich die Rolle des Einkaufs verändert hat
Die Einkaufsabteilung wurde nicht überflüssig, sondern neu ausgerichtet. Statt Sonderbestellungen und Kreditorenpflege konnte sich dasselbe Team stärker auf Rahmenvertragsverhandlungen, Warengruppenmanagement und Lieferantenentwicklung konzentrieren. Aus Sicht der Geschäftsführung war das der größere Hebel: Entlastete Einkaufskapazität ist in einem engen Arbeitsmarkt mehr wert als ein paar tausend Euro Prozesskosten.
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Häufige Fragen zu dieser Fallstudie
Hinweis zur Fallstudie
Diese Fallstudie beruht auf einem realen Kundenprojekt aus der Präzisionsfertigung. Firmenname und Kennzahlen wurden anonymisiert und auf den Hauptbefund reduziert. Alle prozentualen Reduktionen sind aus den internen Projektunterlagen übernommen und wurden weder interpoliert noch hochgerechnet. Der 85 %-Wert ist ein dokumentiertes Einzelergebnis, kein durchschnittlicher Kundennutzen.
Herausgeber: Facura ist eine Marke der getXdone GmbH, Roonstraße 23a, 76137 Karlsruhe. Eingetragen im Handelsregister des Amtsgerichts Mannheim unter HRB 744721. USt-IdNr. gemäß § 27a UStG: DE355634381.
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