In der industriellen Wertschöpfung hat der Einkauf eine doppelte Verantwortung: Einerseits sichert er durch die Versorgung mit kritischen Produktionsgütern die Betriebsfähigkeit. Andererseits trägt er durch strukturiertes Kostenmanagement und Prozessoptimierung maßgeblich zur Wettbewerbsfähigkeit bei. Während der direkte Einkauf als strategisches Schlüsselelement seit Jahrzehnten professionell gesteuert wird, bleibt der indirekte Einkauf in vielen Unternehmen methodisch unterentwickelt.
Diese Asymmetrie ist nicht nur operativ ineffizient, sondern birgt auch Risiken in Bezug auf Kosten, Transparenz und Compliance. In diesem Beitrag werden beide Beschaffungskategorien systematisch analysiert – mit Fokus auf ihre jeweiligen Herausforderungen, Steuerungsmechanismen und Optimierungspotenziale im industriellen Kontext.
Der direkte Einkauf umfasst sämtliche Materialien und Leistungen, die unmittelbar in das Endprodukt einfließen oder für die Produktion unverzichtbar sind. Dazu zählen unter anderem:
Diese Positionen stehen in direkter Korrelation zur Produktqualität, Lieferterminen und Herstellkosten. In ERP-Systemen sind sie durch strukturierte Materialstammdaten, Stücklistenbezüge und langfristige Rahmenverträge abgebildet.
Demgegenüber steht der indirekte Einkauf – alle Güter und Dienstleistungen, die nicht produktivitätskritisch sind, aber dennoch für den laufenden Betrieb benötigt werden:
Charakteristisch für diesen Bereich ist eine hohe Fragmentierung, wechselnde Bedarfe und in vielen Unternehmen ein dezentralisierter Beschaffungsprozess ohne strategische Steuerung.
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Beide Einkaufsbereiche haben eine hohe Bedeutung für industrielle Unternehmen – allerdings mit unterschiedlicher Wirkweise.
Ein modernes strategisches Beschaffungsmanagement sollte daher beide Felder integriert betrachten, mit klaren Steuerungsmodellen, differenzierten Methoden und passenden digitalen Werkzeugen.
Die Beschaffung von Produktionsmaterialien ist zunehmend durch geopolitische Spannungen, Preisvolatilität und Nachfragesteuerung geprägt. Das erfordert:
Viele Unternehmen sind in hochkomplexe globale Liefernetzwerke eingebunden. Die Herausforderung liegt darin, sowohl regionale Beschaffungsrisiken (z. B. in China, Osteuropa, Südostasien) als auch Transport- und Zollrisiken zu steuern. Werkzeuge wie Supply Chain Mapping und Advanced Planning Systems gewinnen hier an Bedeutung.
Produktionsmaterialien unterliegen in der Regel engen Spezifikationen. Der Einkauf muss technische Machbarkeit, Auditierungsprozesse und Prüfverfahren beherrschen – in enger Abstimmung mit Technik und Qualitätssicherung.
In vielen Unternehmen erfolgt der indirekte Einkauf außerhalb definierter Einkaufsprozesse – etwa durch E-Mail-Bestellungen oder Kreditkartenkäufe einzelner Abteilungen. Dies führt zu:
Unkontrollierte Einzelbestellungen, oft an der Einkaufsabteilung vorbei, erzeugen nicht nur Preisnachteile, sondern auch Compliance-Risiken – etwa bei der Einhaltung interner Einkaufsrichtlinien, Datenschutzvorgaben oder bei steuerlicher Dokumentation.
Die Vielzahl an gelegentlichen Lieferanten im indirekten Bereich verursacht hohe Transaktionskosten. Medienbrüche zwischen Bedarf, Bestellung und Buchhaltung führen zu manuellen Tätigkeiten, Klärfällen und Verzögerungen.
Der direkte Einkauf ist in Industriebetrieben der am stärksten regulierte und prozessual eingebundene Bereich der Beschaffung – aber auch einer der kostenintensivsten. Seine Optimierung erfordert ein differenziertes Zusammenspiel aus Lieferantenstrategie, Kostenmanagement und technischer Integration.
Ein zentraler Erfolgsfaktor ist die proaktive Gestaltung der Lieferantenbasis. Ziel ist es, sowohl Versorgungssicherheit als auch Verhandlungsstärke zu erhöhen.
Durch gezielte Entwicklung strategischer Lieferanten entstehen Kooperationsmodelle, die über den reinen Einkaufspreis hinaus Mehrwert bieten – z. B. durch technische Unterstützung, Flexibilität in der Logistik oder gemeinsame Innovationsprojekte.
In rohstoffintensiven Branchen machen Materialkosten bis zu 60 % der Herstellungskosten aus. Volatile Preise auf den globalen Märkten erfordern ein professionelles Commodity Risk Management:
Zudem werden immer häufiger digitale Marktdatenbanken (z. B. für Stahl, Aluminium oder Kunststoffgranulate) zur Trendanalyse und Entscheidungsunterstützung genutzt.
Ein rein preisorientierter Beschaffungsansatz greift zu kurz. Stattdessen sollten alle Kosten über den gesamten Lebenszyklus eines Guts betrachtet werden:
Gerade bei technischen Produktionsmaterialien kann eine höhere Investition in Qualität langfristig zu geringeren Gesamtkosten führen – etwa durch geringeren Ausschuss, reduzierte Maschinenstillstände oder vereinfachte Wartung.
Technologie- und Serienentscheidungen werden oft früh in der Produktentwicklung getroffen. Deshalb ist eine enge Zusammenarbeit zwischen Einkauf, Engineering und Qualitätsmanagement entscheidend.
Diese Praxis reduziert nachträgliche Korrekturen und unterstützt eine wirtschaftlich und technisch optimale Teilegestaltung.
Auch im direkten Einkauf ergeben sich durch Automatisierung erhebliche Effizienzgewinne:
Zudem unterstützt KI-basierte Analytics (z. B. zur Preisprognose oder Lieferantenbewertung) fundierte Entscheidungen – ein zunehmend relevantes Instrument in rohstoffgetriebenen Märkten.
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Während der direkte Einkauf in vielen Industrieunternehmen strategisch ausgesteuert ist, bleibt der indirekte Einkauf oft operativ geprägt und fragmentiert. Dabei schlummert gerade hier ein erhebliches Potenzial zur Prozessvereinfachung, zur Einsparung von Prozesskosten sowie zur Minimierung von Compliance-Risiken. Effektive Lösungsansätze basieren auf drei Säulen: Strukturierung, Digitalisierung und Governance.
Zunächst muss der indirekte Einkauf aus seiner häufig dezentralen Rolle herausgelöst und unter die Steuerung des strategischen Einkaufs gestellt werden. Ziel ist eine unternehmensweite Standardisierung, insbesondere in folgenden Bereichen:
Eine solche Steuerung verbessert nicht nur die Prozessqualität, sondern schafft auch Auswertbarkeit, Transparenz und Budgetdisziplin.
Ein struktureller Engpass im indirekten Einkauf ist die Vielzahl gelegentlicher Lieferanten – verbunden mit einem hohen Aufwand in der Kreditorenanlage, Prüfung, Rechnungsabwicklung und Kommunikation. Die Lösung besteht in der Bündelung über zentrale Dienstleister, etwa mit einem 1-Kreditor-Modell.
Facura fungiert als einziger Kreditor im ERP-System, übernimmt jedoch im Hintergrund die Beschaffung bei beliebigen Online-Shops oder Spezialanbietern. Der Prozess ist denkbar einfach:
Der Einkäufer sendet den Link zum gewünschten Artikel oder Shop.
Facura übernimmt Bestellung, Bezahlung und Rechnungsabwicklung.
Der Kunde erhält eine einheitliche, standardisierte Rechnung von Facura.
Vorteile:
Facura rechnet dabei ausschließlich transaktionsbezogen ab (gestaffelt nach Bestellwert: 25 % unter 500 EUR, 15 % bis 1.000 EUR, 10 % darüber), es entstehen keine Fixkosten, Abo-Gebühren oder Implementierungskosten.
Ein häufiger Fehler im indirekten Einkauf: digitale Tools werden nur zur Bedarfserfassung, nicht zur vollständigen Abwicklung eingesetzt. Moderne Lösungen decken den gesamten Beschaffungsprozess ab – von der Bedarfsmeldung bis zur revisionssicheren Rechnung.
Wichtig ist dabei: Nicht jeder Bedarf muss über SAP oder komplexe Tools abgewickelt werden. Anbieter wie Facura ermöglichen prozesskonforme E-Mail-Bestellungen, die dennoch vollständig dokumentiert und buchhalterisch korrekt verarbeitet werden.
Ohne Transparenz keine Steuerung: Gerade im indirekten Einkauf ist es entscheidend, Ausgaben strukturiert zu erfassen und auszuwerten. Wesentliche Stellhebel:
Die Einführung zentraler Plattformen reduziert Prozesskosten spürbar: in Branchenanalysen lassen sich bis zu 40 % administrative Einsparungen im Vergleich zur manuellen Beschaffung realisieren – allein durch Wegfall redundanter Prüfung, vereinfachte Rechnungsbearbeitung und reduzierte Klärfälle.
Gerade bei Dienstleistungen, personenbezogenen Daten oder standortübergreifender Beschaffung sind Compliance-Anforderungen hoch. Standardisierte Prozesse mit festgelegten Prüf- und Dokumentationsschritten sind unverzichtbar, insbesondere hinsichtlich
Zentralisierte Modelle bieten hier klare Vorteile – sowohl gegenüber Eigenbeschaffung durch Fachbereiche als auch gegenüber anonymen Marktplätzen.
Die Unterscheidung zwischen direktem und indirektem Einkauf ist in der Praxis nicht nur ein Klassifikationskriterium, sondern ein entscheidender Steuerungsfaktor. Unternehmen, die beide Bereiche differenziert analysieren, spezifisch steuern und konsequent digitalisieren, schaffen die Voraussetzungen für:
Insbesondere im indirekten Einkauf liegen häufig ungenutzte Potenziale. Wer diesen Bereich strategisch strukturiert, standardisiert und digitalisiert, erschließt nicht nur Einsparpotenziale, sondern reduziert auch operative Risiken und entlastet das Einkaufsteam nachhaltig.
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