Der indirekte Einkauf umfasst alles, was ein Unternehmen für den laufenden Betrieb braucht, aber nicht direkt ins Endprodukt einfließt — von der IT-Hardware über Facility-Services bis zu Verbrauchsmaterialien und Marketing-Material. Strategisch landet er im Mittelstand oft im Schatten der direkten Beschaffung, obwohl der wirtschaftliche Hebel erheblich ist.
Dieser Beitrag erklärt Bedeutung und typische Herausforderungen des indirekten Einkaufs und zeigt fünf realistische Hebel für seine Optimierung. Eine ausführliche Lexikon-Einordnung mit Reifegrad-Logik finden Sie im vollständigen Leitfaden zur indirekten Beschaffung.
Was ist indirekter Einkauf?
Indirekter Einkauf umfasst alle Waren und Dienstleistungen, die ein Unternehmen für den Betrieb beschafft, ohne dass sie direkt ins Endprodukt einfließen. Im Gegensatz zum direkten Einkauf, der Rohstoffe und Vorprodukte für die Fertigung organisiert, sorgt der indirekte Einkauf für die Voraussetzungen des Betriebs: Bürobedarf, IT, MRO, Facility, Beratungsleistungen, Reisen.
Anders als bei direkten Materialien verteilt sich das Volumen des indirekten Einkaufs auf eine Vielzahl kleiner Bestellungen mit hoher Lieferantenstreuung. Der Aufwand pro Vorgang ist hoch, das Einzelvolumen niedrig.
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Warum indirekter Einkauf wirtschaftlich relevant ist
Branchenschätzungen ordnen dem indirekten Einkauf einen erheblichen Teil des Gesamtvolumens zu — typischerweise im zweistelligen Prozentbereich, in service- und projektlastigen Branchen mehr. Der eigentliche Hebel liegt aber nicht nur im Volumen, sondern im Prozess:
- ▸Hohe Prozesskosten pro Bestellung durch viele wechselnde Lieferanten
- ▸Verzicht auf Volumenbündelung bei verstreuten Bedarfen
- ▸Aufgeblähter Kreditorenstamm mit Compliance- und LkSG-Aufwand
- ▸Schlechte Datenlage für strategische Auswertungen
Typische Herausforderungen
- ▸Dezentralität: Abteilungen kaufen selbst, ohne zentrale Erfassung
- ▸Maverick Buying: Bestellungen am genehmigten Prozess vorbei
- ▸Tail Spend: viele Lieferanten mit kleinem Volumen — wenig Wert pro Vorgang, hoher Aufwand
- ▸C-Teile-Last: hochfrequente Kleinbestellungen verstopfen den Einkauf
- ▸Fehlende Sichtbarkeit: siehe Transparenz in der Beschaffung verbessern
Fünf Hebel für die Optimierung
1. Bestandsaufnahme
Rechnungsdaten der letzten zwölf Monate auswerten, sortiert nach Lieferant und Warengruppe. Erst die Sicht auf die eigenen Zahlen zeigt, wo die größten Streuungen sitzen.
2. Lieferantenkonsolidierung
Viele Einmal-Lieferanten zu wenigen Rahmenlieferanten zusammenfassen. Klassischer Volumeneffekt.
3. Standardisierung und Katalogisierung
Was sich katalogisieren lässt, gehört in einen eProcurement-Katalog — Self-Service entlastet den Einkauf von Routine-Bestellungen.
4. Outsourcing-Entscheidung für den Tail
Für die nicht-katalogisierbaren Sonderbedarfe lohnt der Blick auf einen Einkaufsdienstleister. Mehr dazu im Beitrag zur operativen Beschaffung.
5. Reporting und Steuerung
Ohne sauberes Reporting auf Warengruppen-Ebene bleibt jede Optimierung Stückwerk. Klare Stammdaten und regelmäßige Auswertungen sind die Voraussetzung für strategische Entscheidungen.
Wie Facura ansetzt: 1-Kreditor-Modell für den Tail
Für die hochfrequenten Sonderbedarfe übernimmt Facura die operative Beschaffung über sein Lieferantennetz. Über das 1-Kreditor-Modell läuft das im ERP als ein einziger Kreditor, abgerechnet wird mit einer Rechnung pro Bestellung. Strategische A-Warengruppen bleiben unverändert intern.
In einer dokumentierten Fallstudie aus der Präzisionsfertigung wurden 180 aktive Tail-Spend-Kreditoren auf einen reduziert; die zuordenbaren Prozesskosten sanken um rund 85 Prozent. Ein anonymisierter Einzelfall — kein durchschnittlicher Kundennutzen, aber ein belastbarer Beleg für die Größenordnung.
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