Im Einkauf eines Unternehmens gibt es zwei Welten: das, was direkt ins fertige Produkt einfließt — Rohstoffe, Halbzeuge, Vorprodukte — und alles andere. Dieses „alles andere“ ist die indirekte Beschaffung: Bürobedarf, IT-Hardware, MRO-Material, Facility-Services, Beratungsleistungen, Reise- und Veranstaltungskosten. Sie hält den Betrieb am Laufen, taucht aber selten als strategische Priorität auf.
Dieser Leitfaden klärt, was indirekte Beschaffung umfasst, warum sie wirtschaftlich relevanter ist als oft angenommen, welche Best Practices funktionieren und wann sich welcher Reifegrad lohnt.
Was ist indirekte Beschaffung?
Indirekte Beschaffung umfasst alle Waren und Dienstleistungen, die ein Unternehmen für den laufenden Betrieb braucht, die aber nicht direkt ins Endprodukt einfließen. Während die direkte Beschaffung Rohstoffe und Vorprodukte für die Fertigung organisiert, sorgt die indirekte Beschaffung für die Voraussetzungen, dass die Fertigung überhaupt laufen kann.
Typische Kategorien
- ▸Bürobedarf und IT — Verbrauchsmaterial, Hard- und Software-Lizenzen
- ▸MRO — Maintenance, Repair, Operations: Ersatzteile, Werkzeuge, Verbrauchsmaterial für Wartung
- ▸Facility Services — Reinigung, Sicherheit, Energie, Wartung
- ▸Professional Services — Beratung, Recht, Marketing, externe Dienstleister
- ▸Travel & Events — Reisen, Hotels, Veranstaltungen, Schulungen
Für eine differenzierte Abgrenzung lesen Sie auch unseren Vergleich von direktem und indirektem Einkauf.
Warum indirekte Beschaffung wirtschaftlich relevant ist
Branchenschätzungen ordnen der indirekten Beschaffung typischerweise einen Anteil von 15 bis 30 Prozent des gesamten Einkaufsvolumens zu — in manchen Branchen mehr. Anders als bei direkten Materialien verteilt sich dieses Volumen jedoch auf eine Vielzahl kleiner Bestellungen mit hoher Lieferantenstreuung. Der Aufwand pro Bestellung ist hoch, das Einzelvolumen niedrig.
Damit entsteht ein doppelter Hebel: nicht primär beim Stückpreis, sondern bei den Prozesskosten, der Stammdatenpflege und der Frage, wie viele Lieferanten überhaupt nötig sind, um den Bedarf abzudecken.
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Typische Herausforderungen
Vier Muster tauchen in fast jedem Mittelständler auf:
- ▸Dezentralität — viele Abteilungen kaufen selbst, ohne zentrale Erfassung
- ▸Maverick Buying — Bestellungen am genehmigten Prozess vorbei
- ▸Aufgeblähter Kreditorenstamm — viele Einmal-Lieferanten machen Auswertungen unbrauchbar
- ▸Fehlende Sichtbarkeit — wer kauft was, von wem, wie oft? Die Antwort ist oft unklar (vgl. Transparenz in der Beschaffung verbessern)
Best Practices für die indirekte Beschaffung
- ▸E-Procurement-Katalog — Self-Service für katalogisierbare Standardbedarfe entlastet den Einkauf, mehr dazu im Beitrag zu eProcurement im industriellen Einkauf.
- ▸Rahmenverträge für die volumenstärksten Warengruppen — Volumenbündelung schlägt Einzelverhandlung
- ▸Lieferantenkonsolidierung — die wenigen Lieferanten mit dem meisten Volumen identifizieren, die vielen Einmal-Lieferanten zurückbauen
- ▸Klarer Bestellweg — Bedarfsträger → Einkauf → Lieferant: jede Abkürzung erzeugt blinde Flecken
- ▸Reporting auf Warengruppen-Ebene — ohne saubere Stammdaten ist keine strategische Auswertung möglich
Wer braucht welchen Reifegrad?
Nicht jedes Unternehmen braucht denselben Ausbaustand. Drei Konstellationen:
Kleiner Mittelstand bis ~50 Mitarbeitende
Saubere Stammdaten, klare Verantwortlichkeit und ein paar Rahmenverträge für die wichtigsten Warengruppen reichen oft. Eigene eProcurement-Software lohnt sich selten — der Pflegeaufwand übersteigt den Nutzen.
Mittelständler 50–500 Mitarbeitende
Ab dieser Größe sind Konsolidierung, ein strukturierter Bestellweg und ein klares Reporting Pflicht. Eine eProcurement-Lösung kann sich lohnen, wenn ein nennenswerter Anteil der Bedarfe katalogisierbar ist. Für die nicht-katalogisierbaren Sonderbedarfe ist ein Einkaufsdienstleister eine pragmatische Antwort — siehe auch operative Beschaffung.
Größerer Mittelstand und Konzern
Hier sind alle drei Hebel parallel sinnvoll: strategische Rahmen für A-Warengruppen, eProcurement für planbare Standards, ein Dienstleister für den schwer planbaren Tail Spend.
Wie Facura ansetzt: 1-Kreditor-Modell für den Tail
Für die Bedarfe, die sich nicht über Kataloge oder Rahmenverträge abbilden lassen — Einmal-Bestellungen, Sonderwünsche einzelner Abteilungen, schwer planbare Ad-hoc-Bedarfe — übernimmt ein operativer Einkaufsdienstleister die Beschaffung über sein Lieferantennetz. Über das 1-Kreditor-Modell wird im ERP nur ein einziger Kreditor geführt, abgerechnet wird mit einer Rechnung pro Bestellung.
In einer dokumentierten Fallstudie aus der Präzisionsfertigung wurden 180 aktive Tail-Spend-Kreditoren auf einen einzigen reduziert; die zuordenbaren Prozesskosten sanken um rund 85 Prozent. Ein anonymisierter Einzelfall, kein durchschnittlicher Kundennutzen, aber ein belastbarer Beleg für die Größenordnung.
Konditionen: rein transaktional gestaffelt (25 % unter 500 €, 15 % bei 500–1.000 €, 10 % über 1.000 €). Keine Einrichtungskosten, keine Mindestvertragslaufzeit.
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