Im indirekten Einkauf gibt es einen Bereich, der selten im Fokus steht und doch erheblichen Aufwand verursacht: den Tail Spend. Das sind die vielen kleinen Bestellungen mit wechselnden Lieferanten – Ersatzteile, Werkzeuge, Verbrauchsmaterialien, Spezialbedarfe einzelner Abteilungen. Einzeln unauffällig, in Summe ein erheblicher Kostenfaktor.
Dieser Beitrag klärt, was Tail Spend genau ist, grenzt den Begriff sauber von verwandten Konzepten wie C-Teilen, Maverick Buying und Sonderbedarf ab, zeigt die typischen Kostentreiber und vergleicht die drei gängigen Lösungswege.
Was ist Tail Spend?
Als Tail Spend bezeichnet man den Teil der Einkaufsausgaben, der über sehr viele Bestellungen mit niedrigem Einzelwert auf eine Vielzahl von Lieferanten verteilt ist. Strategisch gesteuert wird hier in den seltensten Fällen – die Bestellungen laufen ad hoc, oft mit einmal genutzten Lieferanten und ohne ausgehandelte Konditionen.
Die 80/20-Regel im Einkauf
In der Praxis folgt Tail Spend dem Pareto-Pattern: Ein kleiner Teil der Lieferanten (häufig 20 %) deckt den Großteil des Einkaufsvolumens ab. Die übrigen 80 % der Lieferanten erzeugen zusammen nur einen kleinen Anteil am Volumen – binden aber den Großteil der operativen Einkaufszeit. Genau dieser „Schwanz“ ist der Tail Spend.
Typische Tail-Spend-Kategorien
- ▸MRO-Bedarfe – Wartung, Instandhaltung, Reparatur (Filter, Dichtungen, Verschleißteile)
- ▸Werkzeuge und Sonderwerkzeuge für einzelne Aufträge oder Bedarfe
- ▸Verbrauchsmaterialien für Produktion, Labor, Logistik, Facility
- ▸Ersatzteile außerhalb der Rahmenverträge, insbesondere für ältere Maschinen
- ▸Spezialbedarfe einzelner Abteilungen (Chemikalien, Messmittel, Hardware-Sonderfälle)
Tail Spend, C-Teile, Maverick Buying, Sonderbedarf – wo liegt der Unterschied?
Die Begriffe werden in der Praxis oft synonym verwendet, beschreiben aber unterschiedliche Phänomene. Saubere Abgrenzung hilft bei der Auswahl der richtigen Lösung:
Tail Spend
Ausgaben-Sicht: viele Lieferanten, kleines Volumen, hoher Aufwand. Es ist ein analytischer Begriff, der die Verteilung der Einkaufsausgaben beschreibt – unabhängig davon, ob die Bestellungen ordnungsgemäß über den Einkauf laufen oder nicht.
C-Teile-Management
Material-Sicht: niedrigwertige Standardartikel (Schrauben, Kabelbinder, Büromaterial). C-Teile sind eine Kategorie innerhalb des Tail Spends. Tail Spend umfasst aber mehr als nur C-Teile – auch hochwertige Einzelteile oder Dienstleistungen können dazugehören.
Maverick Buying
Prozess-Sicht: Einkäufe am genehmigten Beschaffungsprozess vorbei. Maverick Buying findet besonders häufig im Tail Spend statt, beschreibt aber etwas anderes: das Verhalten der Bedarfsträger, nicht die Ausgabenstruktur.
Sonderbedarf / Ad-hoc-Bestellung
Bedarfs-Sicht: einmaliger, nicht planbarer Bedarf. Sonderbedarfe sind oft Auslöser für Tail-Spend-Bestellungen, weil dafür kein Rahmenvertrag existiert.
Kurz: Tail Spend ist die Ausgabenverteilung, C-Teile sind was, Maverick Buying ist wie, Sonderbedarf ist wann/warum. Alle vier überlappen sich – sind aber nicht dasselbe.
Warum Tail Spend so teuer ist
Der Einkaufspreis ist beim Tail Spend selten das Hauptproblem. Die eigentlichen Kosten entstehen im Prozess und in den Folgewirkungen:
- ▸Hohe Prozesskosten pro Bestellung: Jede Einzelbestellung mit neuem Lieferanten erzeugt Recherche, Anlage, Freigabe und Rechnungsprüfung.
- ▸Verzicht auf Volumenbündelung: Verstreute Kleinbestellungen verschenken Mengenvorteile.
- ▸Aufgeblähter Kreditorenstamm: Hunderte selten genutzter Lieferanten in ERP und Buchhaltung kosten Pflege und Audit-Aufwand.
- ▸Compliance- und LkSG-Aufwand: Einmal-Lieferanten erschweren den Nachweis von Sorgfaltspflichten.
- ▸Schlechte Datenlage fürs Controlling: Wenn Bestellungen verstreut über viele Lieferanten laufen, fehlt die Basis für strategische Auswertungen.
Drei Wege, Tail Spend zu senken – im Vergleich
Tail Spend lässt sich auf drei grundsätzlich unterschiedliche Arten reduzieren. Jeder Weg hat klare Voraussetzungen, Stärken und Grenzen:
(a) Interne Konsolidierung
Vorgehen: Vorhandene Lieferanten analysieren, viele kleine Anbieter durch wenige Rahmenlieferanten ersetzen, Rahmenverträge aushandeln.
- ▸Voraussetzungen: stabile, gut prognostizierbare Bedarfe; Verhandlungsressourcen im Einkauf.
- ▸Stärken: volle interne Kontrolle, oft die besten Preise bei Standardartikeln.
- ▸Grenzen: braucht Zeit; deckt unregelmäßige Sonderbedarfe schlecht ab; bei Spezialitäten kein Bündelungseffekt erreichbar.
(b) eProcurement-Plattform / Marktplatz
Vorgehen: Digitaler Katalog mit hinterlegten Lieferanten, Self-Service für Bedarfsträger, automatisierte Freigaben.
- ▸Voraussetzungen: IT-Kapazität für Einführung und Pflege; Bedarfe lassen sich katalogisieren.
- ▸Stärken: skaliert gut bei Standardartikeln; Self-Service entlastet den Einkauf.
- ▸Grenzen: Einführung dauert; nicht-katalogisierte Sonderbedarfe bleiben im Tail; laufende Kosten der Plattform.
(c) Einkaufsdienstleister
Vorgehen: Operative Tail-Spend-Beschaffung wird an einen spezialisierten Dienstleister übergeben, der Sourcing und Lieferantensteuerung übernimmt.
- ▸Voraussetzungen: Bereitschaft, die operative Beschaffung außer Haus zu geben; klar definierter Scope (welche Warengruppen).
- ▸Stärken: schnelle Wirkung (Wochen statt Monate); deckt gerade die schwer planbaren Sonderbedarfe ab; kein interner Aufbau nötig.
- ▸Grenzen: für rein strategische A-Warengruppen ungeeignet; setzt Vertrauen in den Partner voraus.
In der Praxis sind die drei Wege keine Konkurrenz: A-Warengruppen interne Konsolidierung, planbare Standardartikel über eProcurement, schwer planbarer Tail über einen Einkaufsdienstleister – eine sinnvolle Kombination.
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Wie Facura Tail Spend mit dem 1-Kreditor-Modell adressiert
Facura ist ein operativer Einkaufsdienstleister, der speziell den Tail Spend adressiert. Über das 1-Kreditor-Modell geben die Bedarfsträger ihre Anforderung an den Einkauf, der die Bestellung über Facura auslöst. Facura beschafft die Ware über sein Lieferantennetz und liefert sie. Abgerechnet wird über einen einzigen Kreditor, mit einer Rechnung pro Bestellung.
Der Effekt: Statt hunderter Einmal-Lieferanten im Stammdatensystem läuft der gesamte Tail Spend operativ über eine Stelle. In einem dokumentierten Kundenfall aus der Präzisionsfertigung sanken die zuordenbaren Tail-Spend-Prozesskosten um rund 85 % – ein anonymisierter Einzelfall, nicht der durchschnittliche Kundennutzen, aber ein belastbarer Beleg dafür, was strukturell möglich ist.
Es gibt keine Einrichtungskosten und keine Mindestvertragslaufzeit; wird das Modell in einem Monat nicht genutzt, entstehen keine Kosten.
Erste Schritte: So vermessen Sie Ihren Tail in zwei Wochen
Bevor Sie sich für einen Lösungsweg entscheiden, lohnt sich eine schnelle Bestandsaufnahme. Vier Schritte genügen:
- ▸Rechnungsdaten der letzten 12 Monate ziehen – aus dem ERP oder der Buchhaltungssoftware, pro Lieferant aggregiert.
- ▸Lieferanten nach Volumen sortieren und die Pareto-Kurve aufzeichnen. Der Bereich, in dem die Kurve flach wird, ist Ihr Tail.
- ▸Tail-Bestellungen zählen und Prozesskosten überschlagen – Anzahl Bestellungen × interne Bearbeitungskosten pro Vorgang.
- ▸Lösungsweg vorbereiten: Welche Tail-Anteile sind katalogisierbar, welche eher individuell? Daraus ergibt sich, ob (a), (b), (c) oder eine Kombination passt.
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